Матрица БКГ: пример построения и анализа. BCG matrix. Инструменты маркетинга

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

Матрица Бостонской консультативной группы (англ. - The Boston Consulting Group, BCG) считается первой успешной попыткой применения стратегического подхода к анализу и формированию продуктовой и конкурентной стратегии предприятия. Впервые она была представлена в конце 1960-х годов основателем БКГ Брюсом Хендерсоном как инструмент для анализа положения продуктов компании на рынке. Из всего многообразия характеризующих его факторов для построения матрицы выбрано только два основных: рост продаж (прибыльность) продукта и его доля на рынке относительно основных конкурентов. Авторы исходили из предположения, что по этим признакам можно классифицировать всю продукцию предприятия и выработать на базе такого анализа предложения по стратегиям бизнеса.

консалтинговой группы" width="516" height="491" class=""/>

Рис. 6.3. Матрица Бостонской консультативной группы

Графически (рис. 6.3) матрица БКГ представляет собой четыре квадрата, построенные в двухмерной системе координат «темпы роста продаж» (вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось). При ее построении темпы роста объемов продаж товара делят на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне, например, 5 или 10%. Практически эта граница может быть установлена на любом приемлемом для анализа уровне и определяется самим предприятием. Не рекомендуется ее устанавливать ниже 5 % или ниже темпов роста экономики (отрасли) в целом. В первоначальном варианте такая граница проводилась на уровне удвоенного прироста валового внутреннего продукта страны с увеличением его на коэффициент инфляции.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка продукции (вида деятельности) данного предприятия к доле рынка, занимаемой ведущим конкурентом. Например, если продукт А занимает 10% рынка, а основной конкурент 25%, то относительная доля рынка для продукта А составит 0, 4. Если продажи предприятия по продукту Б имеют самую большую долю на рынке - 40%, а у главного конкурента – 20%, то относительная доля рынка для Б составит 2, 0. Число конкурентов при такой методологии построения матрицы не учитывается.

Относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показы­вает, что предприятие близко к лидерству: его доля близка к доле сильнейшего конкурента. Коэффициент выше 1 говорит о лидирующей позиции продукта предприятия в отрасли. С этой точки зрения левая сторона матрицы выделяет лидирующие в отрасли виды продукции предприятия, правая – отстающие. Как представляется автору, в качестве такой границы можно использовать и среднеотраслевые показатели, что во многих случаях логичнее, проще и понятнее.

В зависимости от места, занимаемого в матрице продукты (или продукт) имеют различные названия. Продукты, на которые приходится значительная часть быстро развивающегося рынка, помещаются в ее наиболее благоприятную верхнюю левую зону. Такие продукты получили образное название «звезды». Продукты со значительной долей слабо растущего рынка стали именоваться «дойными коровами». Если же рыночная доля товара мала, но его продажи растут, то продукты относятся к категории «трудных детей» («телят» или «знаков вопроса»). Продукты, которые смогли обеспечить себе лишь небольшую долю рынка при его слабом развитии, названы «собаки». В литературе по стратегическому управлению можно встретить и другие названия выделяемых типов продуктов, что не меняет методологии их группировки.

Матрица БКГ составляется на всю выпускаемую предприятием продукцию, или, как сейчас принято говорить, на весь портфель его продуктов или услуг. В этом смысле ее можно рассматривать как пример портфельного анализа. Для ее составления по каждому продукту должна иметься следующая информация:

Объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;

Доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

Темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, они определяют вертикальное положение круга в матрице.

На основе матриц БКГ, охватывающих различные периоды време­ни, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях, направлениях и темпах продвижения на рынке каж­дого продукта. Анализ матриц дает возможность определить, какие продукты или услуги предприятия занимают по сравнению с конкурентами ведущие позиции, какие – отстающие, а также оценить предварительно целесообразность и направления распределения стратегических ресурсов между ними. По такой форме представления результатов изучения положения продукции предприятия на рынке можно сказать, что это относительно простой, наглядный и остроумный инструмент стратегического анализа. Достаточно понятно, что такие результаты могут быть представлены и в другой форме: в виде аналитических таблиц, рядов динамики и т. д. и руководители предприятий обычно знают и объемы продаж своей продукции, и ее рентабельность, а также ближайших конкурентов. Новым в матрице БКГ стала увязка этих показателей с положением продукции на рынке и его оригинальное деление, а также форма представления итогов анализа.

В основе построения и последующей интерпретации данных матрицы БКГ лежат следующие предпосылки:

· возрастание доли товара на рынке (следовательно, увеличение объем производства и продаж) снижает удельные из­держки на единицу продукции и увеличивает прибыль в результате относи­тельной экономии от увеличения объемов производства.

· валовая прибыль и общие доходы предприятия уве­личиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

· потребность в дополнительных средствах при поддержке предприятием достигнутой доли рынка растет пропорциональ­но темпу роста рынка;

· поскольку рост рынка каждого продукта в конечном счете сни­жается при приближении его к стадии зрелости жизненного цикла, для того, чтобы не потерять общих позиций на рынке, полученную предприятием прибыль следует на­правлять на производство продуктов, у которых есть тен­денции к росту.

Ниже приведены основные классификационные характеристики типов продуктов в соответствующих стратегических зо­нах матрицы БКГ в зависимости от их прибыльности и доли на рынке с возможными стратегиями предприятия по отношению к ним:

«Звезды» - продукты, занимающие лидирующее положение в бы­стро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финан­сирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за эти­ми ресурсами со стороны руководства. Стратегически важно их обе­регать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

«Дойная корова» - продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддер­жания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки раз­вивающимся продуктам.

«Собаки» - продукты с ограниченным объемом сбыта в сложив­шейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребите­лей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, имиджу и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объе­мах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, мо­жет попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения затрат на их обслужива­ние или уйти с рынка.

«Трудные дети» («знаки вопроса», «телята») - про­дукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низ­кая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограни­ченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естествен­но, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

При стратегическом анализе положения отдельных товарных групп или товаров на рынке следует учитывать, что «трудные дети» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с прихо­дом зрелости превратятся сначала в «дойных коров», а затем в «собак». Опираясь на данные матрицы БКГ, можно выбрать следующие основные варианты маркетинговых стратегий предприятия:

Рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду»;

Сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

«сбор урожая», т. е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых «дойных коров», лишенных будуще­го, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;

Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование получен­-
ных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для
«собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей
инвестировать для улучшения своих позиций.

Матрица БКГ может быть использована:

К достоинствам матрицы БКГ с точки зрения использования ее как инструмента стратегического анализа внутренней среды предприятия можно отнести следующее:

Заостряет внимание на потребителе, ключевых конечных результатах работы предприятия – продукте (продуктовой корзине предприятия), объемах его производства и продаж и его доходности, отталкиваясь от которых можно проанализировать все предпринимаемые для этого шаги внутри организации;

Дает возможность наглядно представить и детально проанализировать результаты использования принятых маркетинговых стратегий предприятия, положение на рынке и вклад каждого продукта (вида деятельности) в общие результаты деятельности предприятия;

Показывает на возможные приоритеты при выборе вариантов маркетинговых, производственных и финансовых решений по различным видам деятельности, стратегиям конкуренции, формированию делового портфеля предприятия;

Дает определенную обобщающую картину о спросе и конкурентоспособности продукции предприятия;

Помогает обосновать различные варианты маркетинговых стратегий;

Представляет собой простой, доступный для понимания и использования подход к стратегическому анализу продуктовой корзины предприятия.

К основным недостаткам матрицы БКГ могут быть отнесены:

В большей мере ориентирована на предприятия – лидеров или стремящихся к лидерству;

Не дает ответа о стратегическом потенциале, возможностях предприятия и эффективности использования его ресурсов. Такое важнейшее направление стратегического анализа как анализ ресурсов предприятия остается за рамками матрицы;

Не дает ответа на вопросы, что будет с «трудными детьми»: вырастут из них лидеры или неудачники, как долго будут гореть «звезды» и давать высокие удои «коровы»;

При подготовке матрицы могут возникнуть сложности с поиском соответствующей информации по продукции конкурентов, например, ее себестоимости, которая не включается в статистическую отчетность, а также в балансы и в годовые отчеты предприятий, с которыми можно ознакомиться в регистре предприятий. Для успешного применения матрица требует хорошего знания конкурентов, рынка, достаточно точного позиционирования на нем продукции предприятия, но не дает пригодных для этого инструментов анализа;

Матрица сосредоточена на финансовых потоках и продуктовых стратегиях предприятия, в то время как для него не менее важными являются стратегии и в других областях деятельности: в производстве, технологиях, кадрах, управлении, инвестициях и т. д.;

Не учитывает характера рынка, числа конкурентов и других рыночных факторов, что без дополнительного анализа может привести к принятию неверных или менее выгодных стратегий действий.

Матрица БКГ получила широкое признание в теории и практике управления, включена для изучения во многие учебники по стратегическому управлению. Несмотря на отмеченные недостатки, она до сих пор остается полезным инструментом при планировании продаж, определении продуктовых стратегий предприятия. Хотя со времени создания матрицы экономические условия сильно изменились - в условиях глобализации число внешних факторов и скорость изменений на рынке существенно выросли, тем не менее ее построение весьма наглядно демонстрирует текущее состояние продуктового портфеля предприятия и даёт основу для принятия новых решений в области стратегического управления.

Матрица «МакКинзи»

Развитием подхода, предложенного БКГ, является матрица "Привлекательность отрасли – стратегическое положение предприятия", разработанная компанией «Дженерал Электрик» при участии консультационной фирмы «МакКинзи» для анализа своего продуктового портфеля. В литературе по стратегическому управлению она встречается под этими двумя названиями. При ее построении авторы учли ряд недостатков матрицы Бостонской консультационной группы, ввели в анализ значительно большее число рыночных факторов и критериев оценки.

Матрица МакКинзи строится также в двухмерной системе координат, вертикальная ось в которой представляет собой многофакторный вектор «привлекательность отрасли (рынка продукта)», а горизонтальная - конкурентную позицию бизнес-подразделения предприятия (продукта) на данном рынке. Для оценок позиций продукции предприятия используются интегральные показатели «хорошая» (высокая), «средняя», «низкая». Они складывается из оценок ряда факторов, выбор и расчет которых осуществляется в процессе разработки матрицы предприятием. В табл. 6.1 приведены факторы, которые могут быть использованы для оценки привлекательности рынка продукта и его конкурентной позиции (позиции бизнес-подразделения предприятия) на данном рынке. Следует подчеркнуть, что по обоим критериям в табл. 6.1 представлен примерный перечень оценочных факторов. В каждом конкретном случае их выбор определяется самим предприятием, что позволяет учесть особенности каждой отрасли и каждого предприятия.

Таблица 6.1

Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение продукции предприятия

Матрица состоит из девяти полей (квадратов), или имеет размерность 3x3. По сравнению с матрицей БКГ она более подробна и позволяет дать не только более детальную классификацию видов продуктов предприятия, но и рассмотреть более широкие возможности стратегического выбора направлений его деятельности (рис. 6.4). Объемы продаж анализируемых видов продукции показываются на матрице в виде кружков. Их размер должен соответствовать общему объему продаж продукции данного вида на рынке. Доля предприятия выделяется в этом кружке в виде сегмента. Стратегические позиции продукта (направления бизнеса) при таком построении матрицы улучшаются по мере его перемещения в ней справа налево и снизу вверх.

Предприятие, решившее использовать матрицу МакКинзи, должно оценить свое положение по каждому из перечисленных в табл. 6.1 факторов. Численное значение их определяется методом экспертных оценок. Для расчета таких оценок можно использовать, например, шкалу значений от 1 до 5, которая позволяет выделить три уровня оценок: 1-2 – низкий, 3 – средний, 4-5 – высокий. При необходимости могут использоваться и другие шкалы. Рассмотрим на условном примере, как строится эта матрица.

Оценка уровня привлекательности отрасли рассчитывается в следующем порядке:

1. Устанавливается круг факторов или показателей, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли (рынка продукта). Такими факторами могут быть рост отрасли, интенсивность конкуренции, средняя рентабельность продукции отрасли, рост отрасли, размер рынка, технологическая стабильность и т. п. (см. табл. 6.1). Разработчики матрицы сами определяют то, какие факторы следует учесть при оценке отрасли.

2. Определяется удельный вес каждого фактора в общей оценке привлекательности данного рынка с точки зрения его значимости для предприятия. Тем факторам, которые наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса, менее важным - меньшие веса. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.

3. Каждому из факторов дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Она определяется в зависимости от того, какие он несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 - наиболее привлекательный, 1 - наименее привлекательный параметр. Например, если предприятие ставит своей целью расширение обхемов продаж, а отрасль не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.

4. Рассчитывается обобщенная оценка привлекательности рынка. Оценка относительной значимости каждого фактора умножается на соответствующую оценку его привлекательности и все полученные результаты складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная - 1.

Условный пример расчета привлекательности отрасли приведен в табл. 6.2. Общая оценка 4,5 говорит о том, что данная отрасль деятельности (выпуск данного продукта, услуги) является для предприятия весьма привлекательной.

Таблица 6.2

РАСЧЕТ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ

Интегральная (общая) оценка конкурентной позиции на рынке каждого продукта, выпускаемого предприятием, рассчитывается аналогично расчету оценки привлекательности рынка. По существу, в ней отражается совокупная оценка силы предприятия по анализируемому виду деятельности на рынке, его сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами. При проведении стратегического анализа делового портфеля предприятия по методике МакКинзи руководству необходимо также определить, оценивать ли каждый продукт (направление деятельности) на основе одной и той же группы факторов или на основе наиболее значимых факторов для рынка каждого продукта. Использование первого подхода создает равные условия для сравнения продуктов делового портфеля предприятия и определения стратегий в этой области. Второй подход может позволить сделать более точный вывод о конкурентной позиции предприятия на рынке данного продукта. Оценка стратегического положения в конкуренции каждого продукта (направления деятельности) определяет его место по горизонтале матрицы и показывает, занимает ли он на нем сильную, среднюю или слабую позицию.

После того как получены оценки привлекательности рынка и конкурентной позиции продукции предприятия, строится матрица позиционирования каждого ее вида в системе координат «привлекательность отрасли/ конкурентная позиция продукции». Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности рынка (высокая, средняя, низкая) и положение на нем продукции предприятия (хорошее, среднее, плохое). Пересечение линий, идущих от них, образует девять квадратов, или полей матрицы. Каждый продукт предприятия с указанием его рыночной доли размещается в одном из них в соответствии с полученными оценками. Общие объемы продаж продукции данного вида в отрасли и рыночная доля предприятия, как мы уже отмечали ранее, в матрице для наглядности изображается в форме круга с выделением в нем сектора предприятия. Площадь круга определяется исходя из общих пропорций объемов продаж всех анализируемых продуктов предприятия.

О чем говорят результаты проведенного анализа? Если, например, продукт предприятия находится в самой благоприятной верхней левой клетке, о нем можно сказать, что он занимает хорошую конкурентную позицию на весьма привлекательном рынке и уже сейчас обладает такой-то его долей. Это означает, что для предприятия в этой области имеются благоприятные перспективы роста и оно может придерживаться такой стратегии. На модели матрицы МакКинзи, приведенной на рис. 6.4, показаны возможные стратегические решения по продуктам, попадающим в соответствующие клеточки матрицы.

Рис. 6.4. Модель матрицы МакКинзи

По продуктам, которые попали в три клетки верхней левой части матрицы ,(может лучше так: в три ячейки с высокой привлекательностью рынка) предприятие должно стремиться применять стратегию развития. Они имеют хорошие конкурентные позиции в привлекательных отраслях, поэтому, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Следующими по приоритету стоят продукты, помещенные в три ячейки, идущие по диагонали от нижнего левого к правому верхнему углу матрицы. Виды деятельности, оказавшиеся в правом верхнем квадрате (их называют "Вопросительный знак"), могут иметь хорошее будущее, но для этого предприятию следует приложить немалые усилия по улучшению их конкурентной позиции. Продукты, оказавшиеся в нижнем левом квадрате, являются одним из важных источников получения денежных средств . Они важны сегодня для поддержания нормальной жизни предприятия, но могут умереть, так как привлекательность этого направления бизнеса низкая.

Для подразделений, продукция которых занимает три клетки в правом нижнем углу матрицы, ,( может лучше так: три ячейки с низкой привлекательностью рынка) обычно рекомендуемыми стратегиями являются «сбор урожая» или сокращение. Эти виды деятельности находятся в нежелательной для предприятия позиции, требуют достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для предприятия.

Матрица МакКинзи может быть использована по тем же направлениям как и матрица БКГ:

Для определения перспектив отдельных видов продукции или услуг, направлений деятельности или подразделений предприятия и принятия по ним стратегических решений,

Для формирования делового портфеля предприятия и его оптимизации;

Для обоснования стратегических решений о распределении или перераспределении ресурсов предприятия, направляемых на различные виды деятельности;

Для проведения переговоров между высшими руководителями предприятия и руководителями подразделений и принятия решений о размерах инвестиций в ту или иную область деятельности.

С точки зрения применения ее как инструмента стратегического анализа внутренней среды предприятия она сохраняет почти все достоинства Бостонской матрицы, но представляет собой ее более сложную, гибкую и детальную форму. К числу преимуществ ее относится учет наибольшего числа значимых для предприятия факторов, использование наряду с высокими и низкими также промежуточных средних оценок, выделение направлений использования ресурсов предприятия, которые вероятнее всего приведут к укреплению его стратегических позиций.

К основным недостаткам матрицы МакКинзи (часть из них характерна и для Бостонской матрицы) могут быть отнесены:

Она основана на анализе и констатации достигнутого и не может без дополнительных исследований дать аналогичную картину для будущего, учесть влияние изменений во внешней и внутренней среде предприятия;

При многономенклатурном производстве теряет такое свое преимущество как наглядность или требует раздельного рассмотрения отдельных товарных групп;

Более сложна и трудоемка при построении по сравнению с Бостонской матрицей;

При подготовке матрицы могут возникнуть сложности с поиском соответствующей информации по продукции конкурентов, например, ее себестоимости и рентабельности, которая не включается в статистическую отчетность, а также в балансы и в годовые отчеты предприятий. Для успешного применения матрица требует хорошего знания конкурентов, рынка, достаточно точного позиционирования на нем продукции предприятия, но не дает пригодных для этого инструментов анализа;

Матрица сосредоточена на финансовых и продуктовых стратегиях предприятия, в то время как для него не менее важными являются стратегии и в других областях деятельности: в производстве, технологиях, кадрах, управлении, инвестициях и т. д.;

Не исключает субьективных, не точных оценок различных значимых факторов, что может привести к принятию неверных или менее выгодных стратегий действий.

(пойдет в раздел об организациях) Одной из разновидностей рассмотренного подхода можно считать модель «Мак-Кинзи 7-С», обращающая внимание на 7 основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на ее деятельность. К числу их отнесены: стратегия, сумма навыков, совместные ценностей, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль. Взаимосвязь названных факторов представлена на рис.6.2. В основе такого представления модели лежит идея, что выбранная стратегия управляет всеми выделеными элементами организации и соответствует ее целям.

.

Значение модели «Мак-Кинзи 7-С» связывают прежде всего с тем, что она показывает важность для стратегического планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников, а также человеческих отношений и личных потребностей членов организации, отраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации». Понятие «структура» в ней подразумевает не только организационное строение предприятия, но и качество разделения труда. Понятие «системы» охватывает все принятые технологии, включая управленческие.

Модель P 1 MS (ее включим со ссылкой на Петрова, потом СВОТ)

Все модели стратегического анализа (выбора), которые были рассмотрены выше, основаны на экономическом и интуитивном анализе. Ни одна из них не имеет явно выраженного формализованного

решения. Моделью, в которой осуществлен формализованный подход

в стратегическом анализе (выборе), является PIMS («Воздействие

на прибыль маркетинговой стратегии»). В рамках регрессионной модели определены не только факторы, которые наиболее тесно взаимосвязаны с рентабельностью, но и степень их относительного влияния как переменных на целевую функцию.

Первоначально модель строилась на информации компании General

Electric. Затем в дополнение к этой информации были добавлены данные многих других корпораций. Причем для руководства проектом

функционирования этой модели был создан Институт стратегического

планирования. Число участников (компаний) этой модели все время

возрастало, вследствие чего база данных модели постоянно увеличивалась.

В настоящее время базу данных модели составляют материалы около 3000 СХП из нескольких сотен компаний, главным образом,

северо-американских и европейских. Таким образом, компании, давая

информацию по своим видам бизнеса (а это данные о текущих

технико-экономических и бухгалтерских показателях бизнеса, о состоянии обслуживаемого рынка, о лидирующих конкурентах предприятия и т. д.), тем самым увеличивают репрезентативность модели, а взамен получают расчетные данные модели, которые служат основой стратегического анализа (выбора). Суть его заключается в том,

что компания, сравнивая расчетные модельные и фактические данные,

получает возможность определить, какие стратегические действия

надо произвести, чтобы добиться успеха, что можно ожидать

от конкретного стратегического выбора.

В рассматриваемой модели целевыми функциями являются бухгалтерская рентабельность инвестиций (ROI), определяемая отношением дохода, после вычета корпоративных затрат, к сумме оборотного и основного капитала по остаточной стоимости, и поток наличности (Cash Flow). Каждый бизнес в модели описывается более 30 факторами, которые, по мнению идеологов модели, в наибольшей степени влияют на принятие той или иной линии действия. Все факторы могут быть распределены на (три группы анализируемых стратегических и ситуационных переменных) три основные блока: конкурентная ситуация, производственная структура и рыночная ситуация. Можно назвать некоторые переменные в каждом блоке. В первом - доля рынка, относительная доля рынка и относительное качество продукции, увеличение каждого из них положительно влияет на прибыльность. Во втором блоке - отношение суммы вложенного капитала к объему продаж и добавленной стоимости (увеличение этих показателей отрицательно влияет на прибыльность), а также степень использования производственных мощностей и уровень производительности труда (увеличение их оказывает положительное влияние на прибыльность). Наконец,

Рис. 6.6. Основные блоки модели PIMS с примерами конкретных переменных

(знак «+» означает благоприятный эффект на прибыльность, знак «-» -

противоположный эффект)

в третьем блоке - показатели роста рынка (положительное воздействие

на прибыльность), капиталоемкость отрасли, отношение затрат

на маркетинг к сумме продаж, общий объем закупок (увеличение их

обычно оказывает отрицательное воздействие на прибыльность).

Помимо расчетов уравнений множественной регрессии, которые

показывают, как будут изменяться целевые функции в зависимости

от изменения различных переменных, т. е. с учетом конкретных стратегий

в определенной рыночной ситуации, участник расчетов модели

может получить еще четыре документа.

1. Первый показывает, какой уровень ROI и CF будет являться нормальным

для данного характера рыночной среды, использования

инвестиций, типа компании и исторически сложившейся модели

стратегических действий. Эти расчеты основываются на реальном

прошлом опыте направлений бизнеса, которые были в таких

же условиях. Отклонения имеющегося в компании ROI от нормального,

например, может показать, хорошо или плохо идет бизнес

в компании, каковы критические факторы успеха.

2. Второй показывает стратегическую чувствительность, т. е. предсказание

того, что изменилось бы (за различные периоды - краткосрочный,

долгосрочный), если бы осуществились какие-то

стратегические изменения. Чувствительность показывает, как изменится

прибыльность в зависимости от будущих оценок (доли

рынка, капиталоемкости, производительности труда и др.), представленных

3. Третий документ характеризует оптимальную стратегию PIMS,

т. е. прогнозирует, какая комбинация стратегических действий

даст лучшее значение ROI, CF.

4. Четвертый блок - это итоги расчетов по упрощенной модели

PIMS, учитывающей всего 18 влияющих на прибыльность переменных,

а не 37, как в основной модели. В этом блоке даются элементы

всех предыдущих блоков, но не в таком подробном виде.

Считается, что упрощенная модель важна в тех случаях, когда

трудно получить всю информацию, необходимую для разработки

модели PIMS в полном объеме.

Несомненным достоинством модели, по мнению многих исследователей,

является использование эмпирического материала. Однако

применение данных PIMS, так же как и любых других экономико-математических

моделей, может служить только средством в принятии

управленческих решений, а не в качестве их замены.

База данных формируется в Институте стратегического планирования,

который находится в г. Бостоне (штат Массачусетс, США) и имеет

филиалы в других странах.

Одно иг самых больших преимуществ модели то, что она вызывает

дискуссии и наводит на размышления. Выводы, возможно, делаются

слишком госпешно, но дебаты всегда происходят на должном уровне

и по существу.

Недостаток модели PIMS - склонность к несколько механическому

взгляду и отрыв от реалий бизнеса. Среди приверженцев этой

модели особенно часто встречаются сторонники технического подхода

к планированию, что отрицательно сказывается на ее репутации

в глазах тех, кто строит свою стратегию на основе предпринимательского

В то же время несомненным достоинством этой модели являются

открываемые ею возможности для исследований. На основе этих исследований

возникает немало новых идей, касающихся различных аспектов

стратегии.

Что касается применимости данной модели для условий России, то

следует сказать, что собрать необходимую и репрезентативную информацию

для построения аналогичной модели по российским предприятиям

пока не представляется возможным.

SWOT -анализ

SWOT-анализ является наиболее комплексной процедурой стратегического

анализа предприятия. Вместе с тем в отечественной литературе

по проблемам стратегического планирования и управления он не

нашел еще отражения в отличие от рассмотренных выше матриц БКГ

и GE, а также модели PIMS. Поэтому представляется необходимым

раскрыть данный метод более подробно.

SWOT-анализ (сокращенно от первых букв слов: strength - сила,

weakness - слабости, opportunity - возможность, threat - угроза)

комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал

предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто

констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые

привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая

среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного

потенциала первичного звена хозяйствования. Исходя из вышесказанного,

SWOT-анализ представляет собой исследование, проводимое

последовательно по следующей процедуре.

Предприятия, выпускающие товары или предоставляющие услуги в большом ассортименте, вынуждены проводить сравнительный анализ бизнес-единиц фирмы для принятия решения о распределении инвестиционных ресурсов. Максимальные финансовые вложения получает приоритетная сфера деятельности фирмы, которая приносит максимальную прибыль. Инструментом для управления товарным ассортиментом выступает матрица БКГ, пример построения и анализа которой помогает маркетологам принять решения о развитии или ликвидации бизнес-единиц фирмы.

Понятие и сущность матрицы БКГ

Формирование долгосрочных планов компании, правильное распределение финансовых ресурсов между составляющими стратегического портфеля фирмы происходит посредством применения инструмента, созданного Бостонской консалтинговой группой. Отсюда название инструмента - матрица БКГ. Пример построения системы основан на зависимости относительной доли рынка от темпов его роста.

Выражена показателем относительной доли рынка и откладывается по оси Х. Высоким считается показатель, значение которого больше единицы.

Привлекательность, зрелость рынка характеризуется значением темпа его прироста. Данные по этому параметру откладываются на матрице по оси У.

После расчета относительной доли и рынка по каждому благу, которое производит фирма, данные переносятся в систему под названием матрица БКГ (пример системы будет рассмотрен ниже).

Квадранты матрицы

Когда товарные группы распределены по модели БКГ, каждая ассортиментная единица попадает в один из четырех квадрантов матрицы. Каждый квадрант имеет свое название и рекомендации о принятии решений. Ниже представлена таблица, состоящая из таких же категорий, как и матрица БКГ, пример построения и анализа которой не проделать без знаний особенностей каждой зоны.

Объекты анализа

Пример построения и анализа матрицы БКГ невозможен без определения товаров, которые могут быть рассмотрены в проекции данной системы.

1. Направления бизнеса, которые не связаны между собой. Это могут быть: парикмахерские услуги и производство электрочайников.
2. Ассортиментные группы фирмы, реализуемые на одном рынке. К примеру, продажа квартир, аренда квартир, продажа домов и тому подобное. То есть рассматривается рынок недвижимости.
3. Товары, классифицируемые в одну группу. Например, производство посудохозяйственных товаров из стекла, металла или керамики.

Матрица БКГ: пример построения и анализа в Excel

Для определения жизненного цикла товара и стратегического планирования маркетинговой деятельности предприятия будет рассмотрен пример с вымышленными данными для понимания темы статьи.

Первым этапом является сбор и сведение данных в таблицу по анализируемым товарам. Эта операция несложная, необходимо создать таблицу в "Экселе" и ввести в нее данные по предприятию.

Второй шаг - расчет показателей рынка: темпа прироста и относительной доли. Для этого в ячейки созданной таблицы потребуется вписать формулы для автоматического расчета:

• В ячейке Е3, в которой будет значение темпов роста рынка, эта формула выглядит так: =С3/В3. Если получилось много знаков после запятой, тогда надо уменьшить разрядность до двух.
• Процедура аналогична для каждого товара.
• В ячейке F9, отвечающей за относительную долю рынка, формула выглядит так: = C3/D3.

В итоге получается такая заполненная таблица.

По данным таблицы видно, что продажи первого товара упали на 37% в 2015, а на товар 3 увеличились на 49%. Конкурентоспособность или относительная доля рынка по первой категории товара ниже, чем у конкурентов на 47%, однако по третьему и четвертому товару выше на 33% и 26% соответственно.

Графическое отображение

Исходя из данных таблицы, строится матрица БКГ, пример построения в экселе которой основан на выборе диаграммы по типу «Пузырьковая».

После выбора типа диаграммы появляется пустое поле, нажатием правой кнопки мыши на которое необходимо вызвать окно по выбору данных для заполнения будущей матрицы.

Добавив ряд, заполняются его данные. Каждый ряд - это товар предприятия. Для первого товара данные будут следующие:

1. Имя ряда - ячейка А3.
2. Ось Х - ячейка F3.
3. Ось У - ячейка Е3.
4. Размер пузырька - ячейка С3.

Так создается (по всем четырем благам) матрица БКГ, пример построения остальных товаров аналогичен первому.

Изменение формата осей

Когда на отображены все товары, предстоит разбить ее на квадранты. Этим разграничением выступают оси Х, У. Потребуется только изменить автоматические настройки осей. Кликая мышкой на вертикальную шкалу, выбирается вкладка «Формат» и слева на панели вызывается окно «Формат выделенного».

Изменение вертикальной оси:

• Максимальное значение - это среднее ОДР, умноженное на 2: (0,53+0,56+1,33+1,26)/4=0,92; 0,92*2=1,84.
• Основные и промежуточные деления - это среднее ОДР.
• Пересечение с осью Х - среднее ОДР.

Изменение горизонтальной оси:

• Минимальное значение принимается «0».
• Максимальное значение принимается «2».
• Оставшиеся параметры - это «1».

Получившаяся диаграмма - это и есть матрица БКГ. Пример построения и анализа такой модели даст ответ о приоритетном развитии ассортиментных единиц фирмы.

Подписи

Для окончательного завершения построения системы БКГ остается создать подписи осей и квадрантов. Необходимо выделить диаграмму и обратиться в раздел программы «Макет». Воспользовавшись пиктограммой «Надпись», подводится курсор к первому квадранту и пишется его название. Такая процедура повторяется в последующих трех зонах матрицы.

Для создания названия диаграммы, которое располагается по центру модели БКГ, выбирается одноименная пиктограмма, следующая от «Надписи».

Следуя слева направо на панели инструментов Excel 2010 раздела «Макет» аналогично предыдущим надписям, создаются подписи осей. В результате матрица БКГ, пример построения в Excel которой был рассмотрен, имеет следующий вид:

Анализ ассортиментных единиц

Построение диаграммы зависимости доли рынка от темпов его роста - это половина решения задачи Ответственным моментом является правильная трактовка положения товаров на рынке и выбор дальнейших действий (стратегий) их развития или ликвидации. Матрица БКГ, пример анализа:

Товар №1, расположен в зоне низких показателей роста рынка и относительной доли. Эта товарная единица уже прошла свой жизненный цикл и прибыль компании она не приносит. В реальной же ситуации было бы необходимо провести детальный анализ таких товаров и определить условия их выпуска при отсутствии от их реализации прибыли. Теоретически данную товарную группу лучше исключить и высвободившиеся ресурсы направить на развитие перспективных благ.

Товар №2 находится на растущем рынке, но требует инвестиционных вложений для увеличения конкурентоспособности. Является перспективным товаром.

Товар №3 находится на пике своего жизненного цикла. Данный вид ассортиментной единицы имеет высокие показатели ОДР и темпов роста рынка. Требуется увеличение инвестиций, чтобы в дальнейшем бизнес-единица фирмы, выпускающая этот товар, приносила стабильный доход.

Товар №4 - генератор прибыли. Денежные средства, поступающие в фирму от реализации этой категории ассортиментной единицы, рекомендуется направлять на развитие товаров №2, 3.

Стратегии

Пример построения и анализа матрицы БКГ способствует выделению следующих четырех стратегий.

1. Увеличение рыночной доли. Такой план развития приемлем товарам, находящимся в зоне «Дикие кошки», с целью их перехода в квадрант «Звезды».
2. Сохранение рыночной доли. Для получения стабильного дохода от «Дойных коров» рекомендуется применять данную стратегию.
3. Уменьшение рыночной доли. Применим план к слабым «Дойным коровам», «Собакам» и малоперспективным «Диким кошкам».
4. Ликвидация - это стратегия для «Собак» и бесперспективных «Диких кошек».

Матрица БКГ: пример построения в ворде

Метод построения модели в "Ворде" более трудоемкий и не совсем четкий. Будет рассмотрен пример по данным, что были использованы для построения матрицы в "Экселе".

Появляется колонка «Темп прироста рынка», значения которой рассчитаны так: (1-данные темпов роста)*100%.

Строится таблица из четырех строк и колонок. Первый столбец объединяется в одну ячейку и подписывается как «Темп прироста рынка». В остальных столбцах необходимо объединить по парам строки, чтобы получилось по две большие ячейки вверху таблицы и внизу осталось две строки. Как на рисунке.

В самой нижней строке будет координата «Относительная доля рынка», выше ее - значения: меньше или больше 1. Обращаясь к данным таблицы (к последним двум ее колонкам), начинается определение товаров по квадрантам. Например, по первому товару, ОДР=0,53, что меньше единицы, значить его расположение будет либо в первом, либо в четвертом квадранте. Темп прироста рынка - отрицательное значение, равное -37%. Поскольку темп прироста в матрице разделен значением в 10%, тогда однозначно товар под номером 1 попадает в четвертый квадрант. Такое же распределение происходит с оставшимися ассортиментными единицами. Результат должен совпасть с диаграммой "Эксель".

Матрица БКГ: пример построения и анализа определяет стратегические позиции ассортиментных единиц фирмы и участвует в принятии решений о распределении ресурсов предприятия.

В майском номере журнала речь пойдет о матрице БКГ - маркетинговом инструменте, применяемом при выведении на рынок продуктов и услуг. Мы рассмотрим алгоритм построения данной матрицы, сделаем выводы из результатов анализа и на практическом примере сформируем оптимальный портфель предоставляемых автономным учреждением дополнительных услуг.

Матрица БКГ (BCG) - это инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Она создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном (от названия группы и произошла аббревиатура) и используется для анализа актуальности продукта или услуги либо этапа жизненного цикла, на котором находится сама организация, исходя из динамики развития конкретного рынка и доли, занимаемой на нем организацией.

Автономному учреждению матрица БКГ поможет определить, какие дополнительные платные услуги нужно развивать и поддерживать, а от каких услуг целесообразно отказаться , поскольку они не приносят желаемого дохода.

На матрице по осям отображаются темп роста рынка (вертикальная ось) и относительная доля рынка (горизонтальная ось). Оценки по этим показателям позволяют классифицировать продукт или услугу, выделив их возможные роли для организации.

Основы построения и интерпретация матрицы

Матрица БКГ (приведена ниже) разделяется на четыре квадранта, в каждый из которых помещаются продукты и услуги изучаемых учреждений (либо сами учреждения).

В квадрант "Дойные коровы" попадают организации, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке, а также те продукты и услуги, которые занимают большую рыночную долю, но имеют низкий темп роста объема продаж. Такие организации обладают высокой прибыльностью, не нуждаются в инвестициях, а подобные услуги приносят хороший доход, который можно направлять на развитие других квадрантов.

"Звезды" - это лидеры на быстро растущем рынке. Их доходность высока, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка "звезды" превратятся в "дойных коров".

К "Вопросительным знакам" (по-другому "трудные дети", "дикие кошки") относятся организации и услуги, занимающие малую долю на быстро растущем рынке. У них слабые позиции, поэтому они испытывают высокую потребность в финансировании.

В квадранте "Собаки" располагаются организации и услуги, характеризующиеся небольшой долей на медленно растущем рынке. Обычно они убыточны и нуждаются в дополнительном финансировании для сохранения занятых позиций. Так, "собак" могут поддерживать крупные организации, если первые связаны с деятельностью вторых (например, осуществляют гарантийный ремонт их продукции).

Матрица БКГ подразумевает, что организации и услуги, как правило, проходят полный жизненный цикл. Они начинают как "вопросительные знаки", затем в случае успеха становятся "звездами", при стабилизации рынка превращаются в "дойных коров", а заканчивают свой цикл "собаками".

Однако путь организации может меняться в зависимости от действий руководства и влияния конкурентной среды. В частности, "вопросительные знаки" могут и не стать "звездами", а потерпеть неудачу и превратиться в "собак". В свою очередь, "звезды" в результате определенных изменений могут вернуться в положение "вопросительных знаков", а не перейти в категорию "дойных коров". Аналогичные метаморфозы могут произойти с "дойной коровой", которая станет "звездой" после модернизации. "Собаки" хуже всего поддаются изменениям - в случае успеха они могут только перейти в категорию "вопросительных знаков".

Таким образом, основываясь на анализе с использованием матрицы БКГ, организация может изменить свою стратегию. В зависимости от того, в какой квадрант попадает конкретное учреждение, можно спрогнозировать его стратегическое поведение.

Матрица БКГ позволяет выбрать из четырех стратегий :

1. "Звезды" заняты поиском дополнительного финансирования, необходимого для расширения своего присутствия на том или ином рынке (увеличения масштабов производства, объема предоставляемой услуги). То есть здесь стоит задача сохранять и наращивать рыночную долю.

2. "Дойные коровы" всеми силами стремятся сохранить свою долю рынка, готовы избыток финансов направлять на развитие других направлений и проведение научных исследований и разработок.

3. "Знаки вопроса" нуждаются в целенаправленных финансовых вложениях для перехода в "звезды" или сохранения имеющейся доли рынка. В противном случае учреждению придется сократить это направление.

4. "Собаки" вынуждены ликвидироваться, если нет каких-то особых причин для их сохранения.

Построение матрицы БКГ на примере медицинского учреждения

В настоящее время большинство медицинских учреждений имеют возможность вводить и предоставлять платные услуги, причем спектр этих услуг зачастую отличается. На примере муниципальной больницы мы рассмотрим следующие платные услуги:

1) стоматологические;

2) платные профилактические осмотры;

3) услуги рентгеновского кабинета;

4) ультразвуковые исследования;

5) услуги лабораторий (общие анализы крови и мочи, забор крови из вены, биохимический анализ крови);

6) эндоскопия (гастроскопия, колоноскопия);

7) физиотерапия (массажи);

8) академия питания.

Этапы анализа

Построение матрицы БКГ проходит в шесть этапов. Первый - сбор необходимой информации (данных по объемам продаж).

На втором этапе производится расчет темпа роста объемов продаж .

Далее рассчитывается доля рынка , которую занимает та или иная услуга (третий этап). Для этого необходимо знать объемы продаж основных конкурентов муниципальной больницы по каждой конкретной услуге. Допустим, проанализировав собранные данные, учреждение определило, что его услуги занимают на рынке следующие доли:

Четвертый этап - построение матрицы БКГ по объему продаж . Зная относительную рыночную долю предоставляемой услуги и темп роста рынка (объемов продаж), учреждение может определить место каждой услуги в матрице БКГ и, соответственно, в своем портфеле предложений. В соответствующем квадранте следует отразить название услуги, объем продаж и суммарный объем продаж на группу. Проанализировав полученные данные, можно определить, насколько сбалансирован портфель организации, правильно расставить приоритеты по развитию услуг и выделить ключевые направления для учреждения.

Пятый этап - построение матрицы БКГ по объему прибыли . Анализ по этому показателю позволяет судить о возможности первоначального финансирования и дальнейшей финансовой поддержки новых услуг учреждения, а также помогает расставить приоритеты в поддержке тех или иных видов услуг.

Наконец, на шестом этапе проводится итоговый анализ, формулируются выводы и разрабатывается (корректируется) стратегия учреждения.

Результаты анализа

По данным, полученным при построении матрицы БКГ, можно выявить следующее:

1. В позиции "Звезды" находятся услуги эндоскопии и академии питания. А это значит, что они занимают относительно большую долю предложения среди платных медицинских услуг, оказываемых больницей, с достаточно высоким темпом развития. Учреждение должно поддерживать и укреплять данное направление, не снижать, а, возможно, увеличивать инвестиции в него.

На эти направления следует выделить лучшие ресурсы организации (персонал, научные разработки, денежные средства). Услуги-"звезды" являются будущим стабильным источником денежных средств для учреждения.

2. Ультразвуковые, лабораторные исследования и физиотерапевтические процедуры занимают позицию "дойных коров". То есть данные услуги имеют устойчивое положение среди всех предложений учреждения, являются основными генераторами прибыли. Эти направления представлены достаточно большим ассортиментом, но характеризуются отрицательным темпом роста.

Здесь не требуется больших инвестиций - только на поддержание текущего уровня продаж. Учреждение может использовать доходы от реализации таких услуг для развития своих перспективных направлений - "звезд" или "вопросительных знаков".

3. Нахождение рентгенологической диагностики в квадранте "вопросительного знака" говорит о том, что эта услуга пребывает на переходном этапе - начинает терять свою относительную долю среди услуг больницы. Виды деятельности, попадающие в данный квадрант, нуждаются в больших инвестициях для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять свое положение на нем.

При попадании какого-либо направления в этот квадрант учреждение должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития услуги . Если средства есть - они направляются в усиление ключевых преимуществ услуги, интенсивное увеличение занимаемой ею доли рынка. Если организация не обладает достаточными ресурсами - услуга не развивается.

4. К услугам, находящимся в позиции "собак", относятся профилактические осмотры и стоматология. В данном квадранте сосредоточены услуги с низкой рыночной долей на медленно растущих или стагнирующих рынках. Эти направления обычно приносят мало прибыли и неперспективны для организации. Однако в нашем случае это не так. Данные услуги относятся к основным направлениям деятельности и их не следует уводить с рынка. Они приносят существенный доход, но их востребованность невелика (по крайней мере на платной основе). Поэтому руководству учреждения следует задуматься над сложившейся ситуацией и принять необходимые меры (например, снизить стоимость услуги).

Таким образом, идеальный портфель предложений организации должен состоять из двух групп:

1) услуги, способные обеспечивать учреждение свободными денежными ресурсами для инвестирования в развитие ("звезды" и "дойные коровы");

2) услуги, находящиеся на стадии внедрения или роста, нуждающиеся в финансировании и способные создать основу для будущей стабильности и устойчивости организации ("вопросительные знаки").

Иными словами, услуги первой группы обеспечивают текущее функционирование организации, а услуги второй группы - ее будущие доходы.

Основные выводы для медицинского учреждения

Построение матрицы БКГ позволяет сделать следующий вывод: в рассматриваемом примере портфель услуг вполне сбалансирован. Но учреждению необходимо осваивать новые направления и укреплять положение новинок - "знаков вопроса".

Более подробные выводы сформулированы в таблице.

Матрица БКГ предлагает следующий набор дальнейших действий учреждения на рынке:

1. Услуги, находящиеся в квадранте "Звезды", следует сохранять, их позиции - укреплять.

2. По возможности расширить спектр платных медицинских услуг из квадранта "Собаки". Это позволит перевести их в категорию "Вопросительные знаки" или "Дойные коровы".

3. Услуги, расположенные в зоне "Дойные коровы", нужно жестко контролировать - следить за изменением их рыночной доли и темпов роста объемов продаж.

Изменение портфеля услуг в рассматриваемом примере преимущественно связано с вытеснением прежних методов диагностики и лечения современными методами, применяемыми с использованием высокотехнологичного оборудования, приобретаемого учреждением. Скорее всего, такая политика сложилась под влиянием конкуренции, поскольку перечень услуг, по которым в муниципальной больнице наблюдается низкий темп роста объемов продаж, предлагают практически все лечебные учреждения. Следовательно, необходимо более тщательное изучение потребностей клиентов больницы (посредством опроса, анкетирования и других методов). А старая тактика, когда предлагается сформированный набор услуг, больше себя не оправдывает.

Рассмотренный портфель предложений позволяет сделать вывод о том, что в данное время учреждение использует стратегию массового недифференцированного маркетинга. То есть больница, игнорируя различия в сегментах целевой аудитории, обращается ко всему рынку с одними и теми же услугами. При этом акцент делается не на то, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на то, что в этих потребностях общего. В результате больница оказывает услуги, которые воспринимаются положительно максимально широким кругом потребителей. Но в случае выбора аналогичной стратегии другими лечебными учреждениями это приводит к ужесточению конкурентной борьбы и снижению дохода. Также оказываются потерянными мелкие сегменты.

Таким образом, чтобы стабильно удерживать рыночную долю и развивать платные медицинские услуги, учреждению необходимо придерживаться более продуманной маркетинговой политики.

Будем разрабатывать стратегию фирмы относительно ее продуктового портфеля , пользуясь методикой БКГ . Для этого необходимо вычислить текущие показатели методики, построить матрицу БКГ , выявить стратегически непривлекательные товары и исключить их из выпуска, а затем, пересчитав показатели, построить новую матрицу БКГ .

Произведем расчет показателей матрицы БКГ . Рассчитаем показатель рост рынка (РР) . Этот показатель характеризует движение товаров на рынке, что выражается через изменение объема реализации (продаж) данного продукта (результата данного бизнес-процесса) за последний рассматриваемый период времени (в упрощенном варианте – отношение продаж за последний период к предпоследнему). Следовательно,

РР1=564,96/256,8=2,2;

РР2=124,4/124,41=0,99992;

РР3=132,95/133,98=0,992312;

РР4=115,0/116,44=0,987633;

РР5=1001,52/256,8=3,9;

РР6=75,18/175,45=0,428498;

РР7=122,99/67,48=1,822614;

РР8=350,92/87,73=4;

РР9=47,69/73,37=0,649993.

Рассчитаем показатель Относительная доля рынка (ОДР) . Данный параметр определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы, а доля рынка предприятия находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции.
ОДР 1 =8/32=0,25;
ОДР 2 =50/50=1;
ОДР 3 =62/31=2;
ОДР 4 =57/43=1,32558;
ОДР 5 =2/14=0,14286;
ОДР 6 =7/6=1,16667;
ОДР 7 =12/88=0,13636;
ОДР 8 =6/7=0,85714;
ОДР 9 =16/32=0,5.
Диаметр круга, выраженный в относительных единицах (объем реализации одного из товаров принимается за единицу), выбирается пропорционально доле объема продукции в объеме реализации (необходимо, чтобы с матрицей можно было «работать», поэтому надо быть внимательным при выборе эталона).

Соотнесем полученную диаграмму с матрицей БКГ. Границы квадрантов матрицы здесь показаны стрелками. Каждый продукт (номера продуктов отмечены цифрами), выпускаемый компанией, соотносится со своим квадрантом матрицы БКГ. Итак,

Из выпускаемых фирмой товаров (как следует из описания областей матрицы БКГ) только игрушка «Кот Бегемот», относящаяся к области «Дойные коровы» (на границе с областью «Звезды»), приносит устойчивую прибыль. Составляя новый продуктовый портфель компании, следует ориентироваться на наиболее перспективные товары. Однако, в данном случае оказывается, что большая часть продуктов компании относится к области «Дикие кошки» или «Собаки». Продукты, классифицируемые как «Дикие кошки», несомненно перспективны, так как находятся на быстро растущих рынках, но их продвижение требует от компании больших финансовых затрат. В данном же случае, устойчивый приток средств обеспечивает только один товар «Кот Бегемот», прибыль от реализации которого не может покрыть такое количество разворачиваемых проектов, классифицируемых как «Дикие кошки».

Кроме того, в портфеле компании находятся четыре товара, классифицируемые как «Собаки». Обычно такого рода продукты не приносят существенных прибылей и их выпуск оправдан только в рамках выделенного рынка при отсутствии серьезных рисков, на глобальном рынке или в случае, когда выпуск этого товара дает компании дополнительные конкурентные преимущества. В данном случае мы работаем в упрощенной ситуации, поэтому будем считать, что товары, классифицируемые как «Собаки», компании не выгодны. В реальной ситуации необходимо было бы изучить подробную информацию по каждому продукту более детально.

Итак, считаем, что «Собаки» компании не выгодны, следовательно, компания может исключить их из своего продуктового портфеля. Четыре же «Диких кошки» требуют очень большого притока средств, следовательно, компании не выгодно осуществлять выпуск всех этих продуктов одновременно. Разумно было бы выделить один или два товара (наиболее перспективных для компании) и вложить в них все те средства, которые освободятся от снятия с производства «Собак» и дополнительных «Диких кошек».

Так как мы работаем в упрощенной ситуации, то будем выбирать один продукт, наиболее перспективный для компании.В данном случае наиболее перспективными являются продукты 5 (игрушка «Долматин») и 8 (игрушка «Слоник»). Продукт 5 имеет самую большую долю в общем объеме реализации компании, продукт 8, имея одинаковый с 5-м продуктом уровень показателя РР, при этом имеет самый высокий среди «Диких кошек» уровень показателя ОДР. Выберем продукт 8, который наиболее сильно «продвинулся» к области «Звезды» матрицы БКГ.

1. По показателю продаж (V реализации) 8-го продукта рассчитываем суммарный V рынка по этому товару = (старый показатель продаж (V реализации))/(доля рынка фирмы по этому товару)·100=350,92/6·100=5848,67.

2. По продуктам 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, которые выводятся с рынка, рассчитываем общую сумму, предназначенную для перераспределения =S(V реализации)·(покрытие затрат) = 282,48+52,248+37,95+701,064+ 24,058+73,794+25,753=1197,346.

3. Прирост продаж (реализаций)=1197,346/(покрытие затрат продукта 8)=1596,461.

4. Новый V рынка=(старый V рынка)+1596,461=5848,67+1596,461=7445,13.

5. Новый V продаж=(старые продажи (V реализации) продукта 8)+(прирост продаж)=350,92+1596,461=1947,381.

6. Новая доля фирмы на рынке = (новый V продаж)/(новый V рынка)=1947,381/7445,13=0,262.

7. V продаж основного конкурента =(старый V рынка)·(доля рынка основного конкурента)=5848,67·0,07=409,41.

8. Новая доля рынка основного конкурента =(V продаж основного конкурента)/(новый V рынка)=409,41/7445,13=0,055.

9. Новый ОДР =(новая доля фирмы на рынке)/(новая доля рынка основного конкурента)=0,262/0,055=4,76.

10. Новый РР = (новый V продаж)/(продажи по товару за прошлый 2002 год)=1947,381/87,73=22,197.

Итак, новый продуктовый портфель будет

На практике обычно приходится пересматривать различные варианты действий, перебор которых позволяет выработать оптимальную стратегию развития продуктового профиля компании.

Полученная в результате анализа по методу БКГ продуктовая стратегия оказывается очень привлекательной, так как позволяет за счет снятия с производства не очень перспективных продуктов превратить один из продуктов из «Дикой кошки» в неоспоримую «Звезду». Такой стратегический ход позволит компании завоевать прочное место на рынке детской продукции и возможно получить необходимые средства для раскручивания новых (на данной стадии отвергнутых) продуктов, но это уже вопрос будущих разработок стратегических линий. Однако необходимо отметить, что на практике требуется с осторожностью относиться к полученным результатам и производить многократную их проверку, рассматривая различные варианты будущей стратегии (в целях исключения упущенных возможностей).

Матрица БКГ является одним из самых популярных инструментов маркетингового анализа. С её помощью можно избрать наиболее выгодную стратегию по продвижению товара на рынке. Давайте выясним, что представляет собой матрица БКГ и как её построить средствами Excel.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) – основа анализа продвижения групп товаров, которая базируется на темпе роста рынка и на их доле в конкретном рыночном сегменте.

Согласно стратегии матрицы, все товары разделены на четыре типа:

• «Собаки» ;
• «Звёзды» ;
• «Трудные дети» ;
• «Дойные коровы» .

«Собаки» — это товары, имеющие малую долю рынка в сегменте с низким темпом роста. Как правило, их развитие считается нецелесообразным. Они являются неперспективными, их производство следует сворачивать.

«Трудные дети» — товары, занимающие малую долю рынка, но на быстро развивающемся сегменте. Данная группа имеет также ещё одно название – «тёмные лошадки». Это связано с тем, что у них имеется перспектива потенциального развития, но в то же время они требуют для своего развития постоянных денежных вложений.

«Дойные коровы» — это товары, занимающие значительную долю слабо растущего рынка. Они приносят постоянный стабильный доход, который компания может направлять на развитие «Трудных детей» и «Звезд» . Сами «Дойные коровы» вложений уже не требуют.

«Звёзды» — это наиболее успешная группа, занимающая существенную долю на быстрорастущем рынке. Эти товары уже в настоящее время приносят значительный доход, но вложения в них позволят этот доход ещё больше увеличить.

Задачей матрицы БКГ является определение того, к какой из данных четырех групп можно отнести конкретный вид товара для того, чтобы проработать стратегию его дальнейшего развития.

Создание таблицы для матрицы БКГ

Теперь на конкретном примере построим матрицу БКГ.

Построение диаграммы

После того, как таблица заполнена исходными и расчетными данными, можно приступать к непосредственному построению матрицы. Для этих целей более всего подойдет пузырьковая диаграмма.

После этих действий диаграмма будет построена.

Настройка осей

Теперь нам требуется правильно отцентровать диаграмму. Для этого нужно будет произвести настройку осей.

Анализ матрицы

Теперь можно проанализировать получившуюся матрицу. Товары, согласно своему положению на координатах матрицы, делятся на категории следующим образом:

• «Собаки» — нижняя левая четверть;
• «Трудные дети» — верхняя левая четверть;
• «Дойные коровы» — нижняя правая четверть;
• «Звезды» — верхняя правая четверть.

Таким образом, «Товар 2» и «Товар 5» относятся к «Собакам» . Это означает, что их производство нужно сворачивать.

«Товар 1» относится к «Трудным детям» Этот товар нужно развивать, вкладывая в него средства, но пока он должной отдачи не дает.

«Товар 3» и «Товар 4» — это «Дойные коровы» . Данная группа товаров уже не требует значительных вложений, а выручку от их реализации можно направить на развитие других групп.

«Товар 6» относится к группе «Звёзд» . Он уже приносит прибыль, но дополнительные вложения денежных средств способны увеличить размер дохода.

Как видим, с помощью инструментов программы Excel построить матрицу БКГ не так уж и сложно, как это может показаться на первый взгляд. Но основой для построения должны служить надежные исходные данные.